Harry 的前總部本質上是一間寬敞的工作室，位於紐約 SoHo 區的一棟 280 平方米的閣樓。在公司成立之初，這個空間運作良好。開放式辦公室適合互動，而且由於員工不多，所以有足夠的空間讓人們遠離爭吵。但當公司發展到擁有 65 名團隊時，工作場所已經失去了一些魅力。業務分析師和聊天的客戶服務代表一起瞇著眼睛看著電子表格，產品樣品和包裝材料散落在接待區。
「當時很忙，」男士美容公司的設計總監 Scott Newlin 回憶道。“所有這些能量對於動力來說都是巨大的，但當你只是想進行電話交談而無法進行時，它也會損害你的日常生活。”
「我們在隆冬時節在那裡聚會，穿著冬季夾克，坐在中間擺的一張小紙板桌旁，」Harry 的聯合創始人兼聯合首席執行官傑夫·雷德 (Jeff Raider) 說道。“那時我們知道我們需要更多的共享空間。”
低效率：湊合的成本
由於受到無處不在的談話和活動的嗡嗡聲的困擾，人們在外面的走廊和樓梯間尋求庇護，進行私人談話和打電話。會議是另一個問題。由於只有兩個會議室可供共用，人們被迫聚集在貨梯裡。
公司領導者透過確定關鍵的組織目標來啟動這個流程，他們希望新的工作場所能夠幫助他們推進這些目標。其中包括促進知識分享、提高效率以及吸引和留住頂尖人才。接下來，員工焦點小組會面，確定組織特徵的各個方面——是更正式還是更非正式、統一還是多樣化——並確定日常工作活動並確定其優先順序。焦點小組在過程中發現了一些驚喜。
